许多企业的关键绩效指标只是将不同的评价指标随意组合到一起，指标之间缺乏相关性，逻辑性，也无法提供有价值的业务信息，关键绩效指标事实上是一个无效的工具。之前为一个传统销售型公司做销售部门指标梳理和诊断:原有关键业务指标就有60多个，指标定义不清楚，字段名称不统一，计算公式逻辑不严谨，数据来源不明确等问题。由于指标多，上下级沟通成本增加，业务的关注点不一样，导致团队执行不到位，公司的业务战略的不落地等情况。根据罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和大卫·诺顿（DavidP.Norton）的研究，建议关键绩效指标不要超过20项。实际上，许多企业应用不到10项就能取得成功。如果什么指标都是关键，那相当于没有重点。

• 净利润是衡量一个公司业务运营情况的重要指标，因为净利润可用于公司的发展的投资，是对公司所有者和股东的投资的回报。比如经营多年的一些公司业务极速扩展，业绩增长很快，但是净利润非常少甚至是负数，一旦资金流动性出现问题，最后将出现入不敷出，陷入经营困境。
• 净利润不止可以从公司层面，也可以业务单元层面做分析，比如产品，服务和销售方面来了解各自的净利润情况，会产生更有意思的发现。  
• 净利润的信息包含了太多的内容，最直接的映射就是销售收入和成本的问题，这两个指标是公司运营效率的最好说明，即怎样用有限的资源为企业产生最大化的收益。
    
  

NPS的评分量表：

 为什么？

• 净推荐率最直接的体现就是客户是否再次购买公司的产品，是否推荐其他的人来购买公司的产品，反映了企业的商业表现。

• 研究表明，推荐值比竞争对手高的企业，企业发展速度也会更快。根据贝恩公司做的口碑经济效益调查，一般要抵销一个负面评价需要5-10个正面评价，这也不难想象，就譬如说你去点评找餐馆，点进一家餐馆，即便所有的评价都是不错、还可以，只要有一个人说不干净或是难吃，你可能就不敢贸然地去了。

• NPS比其他传统的客户满意度调查更有鉴别度，作为内部运营指标，是企业和自己比较。同时，NPS也让企业能聚焦那些忠实的客户，维持客户关系，企业才能够拥有正向的成长。

   NPS是一个定量分析，数据收集通常是通过邮件，在线问卷或电话等方式，这也是要一定成本的。有些企业因此也会采取定性研究的方式，比如管理者参与客户面访，更深入的了解客户感受和反馈，也能在一定程度上诊断问题，及时调整行动提升客户的忠诚度。

   建议企业可以保持一定的频率（比如每月一次）和每次小范围（客户池的10%）的客户样本的调研，这样对于客户体验的趋势能保持及时的感知，也能避免由于数据过期而产生偏见。

市场的角度

问题：我们在潜在市场中的业务运营的如何？

指标：市场增长率

公式：市场增长率=今年的销售额/去年的销售额       

为什么？

• 管理团队的关键职责之一就是对公司业务所在市场的规模的大小进行了解，并对比市场需求量变化和自己业务的市场增长率趋势。通过市场增长率识别未来和将来的市场机会，这是评估企业业务增长潜力的关键指标。

• 市场占有率和市场份额结合时，能帮助公司决策把资源投入那些高增长高市场份额和高市场份额低增长的产品线。

                 

人员的角度

问题：我们的员工还在为公司持续创造价值吗？

指标：人力资本增值（HCVA）

公式：人力资本增值=（营业收入-（总成本-员工成本））/ 全职的员工人数

为什么？

• 在许多企业中，员工不仅是最重要的资产和未来成功的关键因素，而且往往也是最大的支出（或者更确切地说是投资）。而人力资本增值就是评估公司人力成本有效性的指标。

• 人力资本在财务中更多是体现为费用，但没有体现人力资本会增加或降低企业的经济价值，但这应该成为对高管层绩效评估，并指导业绩绩效的改进的指标。

   随着全球经济持续走低，企业需要更加优化劳动力投资，寻找提高生产率的新方法，这将在帮助其组织实现企业价值最大化方面具有明显优势。

关于业务指标使用的几点建议：

• 业务指标管理不是一个数字游戏，我们应关注的是数字后面的真正人的行为及导致的结果。比如呈现出销售人员的工作态度，工作技能，工作量，客户资源分配和部门协作等信息；体现客户对产品质量，售后服务，价格，产品偏好，客户流失率，客户推荐意向，客户重复购买意愿等信息。

• 业务指标的定义，公式计算和数据来源的明确性和可靠性。

• 业务指标的应用需结合场景来分析。

   对于业务指标的设定，引用人力资本大师贾克·菲茨·恩斯(Jac Fitzenz)博士的话，他说:"认为没有有效和一致的方法来做到这一点，只不过是承认自己的无知"。