比尔·盖茨：多数人都会高估他们一年内所能做的事，同时却会低估他们在10年内做能做的事

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      看到“指数”这个词，就想到“裂变”。最近的咨询项目和创业公司合作比较多，也更多的理解创业梦的魔力。创业者们谈论最多的词汇：赛道，融资，人才，商业模式，原始股，客户画像，市场份额，扩张，速度，创新，期权，上市，股权，自由……，这些词多么的让人热血澎湃，因为这个梦可以有太多的想象空间和可能性。不是说，人应该有一个梦想，万一实现了呢！一个注册公司的代理说，现在上海这个地方每天都有2000左右的新公司诞生。热门的赛道收到资本的青睐，一时风光无限，但多少创业公司能存活？美国techcrunch公司分析了15600家创业公司，发现天使轮阶段有100%存活率，到了A轮融资只剩下41%，B轮融资剩下23%，接着14%、5%、2%、1%、0.1%，最后到了H轮只剩下0.03%。这就是经济规律，创业梦想很美好，但创业旅程很艰辛，剩者为王！

     创业公司从勇敢的启动，至暗时刻，快速增长， 缓慢前行……或再启动或停滞，能熬过3年的创业公司已经是一种胜利，有些有幸在这期间经历了“S”形成长曲线，也许还有机会经历下一个S，我相信更多人愿意是直线上升的路线，就算是要经历S路线，也希望是向上的路径。在《Scaling Up 》（中文名“指数增长”）提出企业的成长曲线若想向上移动，有四个关键的影响因素：                                 

• 吸引并留住合适的“人员”                                          

• 建立真正的差异化的“战略”

• 驱动完美的“执行” 

• 有足够的“现金”应对危机

 (一）人员

管理大师德鲁克发现，“瓶颈总是在瓶子的顶端。盖洛普指出：”管理者在    你。

      员工敬业度分数差异中至少占70%的比重。“卓越的管理者不是与生俱来的，他们要不断提高自身及员工的技能。用正确的人用正确的方式做正确的事，并且通过创造竞争性，公平性和激励性的工作环境，更好的吸引，培养，留住，发展人才。卓越的管理者表现为出以下的行为：

• 帮助员工发挥自己的优势

      想知道你自己是一个管理者还是领导者吗？管理者和领导者之间的差异在于：管理关乎差异性， 领导则关乎同一性。卓越的管理者能够发现员工之间的差异并很好地利用这种差异。卓越的领导者则能够发现哪些是共通的， 从而围绕这种同一性建立起美好未来的共同愿景，领导大家去实现它。

• 不要给员工挫败感，而是应该为他们扫除障碍 （这种挫败感的来源，通常与人员和流程有关）

• 设定明确的期望，并让员工清晰地看到

       卓越的管理者会向员工解释他们的工作是如何帮助公司实现更大的目标的，并会帮助他们将个人优先事务与公司优先事务保持一致。卓越的管理者会说清楚“要什么”，而不是“怎么做”。对于员工来说，拥有自主权，并能采用自己的方式来解决的自由，这一点很重要，因为自主权是人类三大主要动机之一。

• 对员工表达认可和赞赏

    美国心理学之父威廉·詹姆斯写道：“人性最深层次的本质就是渴望被赞赏。”

• 雇更少的人，付更高的薪水

      公司的薪酬结构如何构建，应当与企业文化相匹配。以公司的核心价值观，商业模式，业务战略，人力资源战略为指导来设计薪酬激励方案，不要去复制别人的薪酬体系。比如购买薪酬对标报告，并为员工支付和其他公司一样的薪水，这只会让公司降到和普通公司一样的层次上去。从薪酬方案的角度来说，需要创造性和灵活性才能让顶尖人才保持幸福感。

（二）战略

      惠普公司戴夫·帕卡德有一句著名的警言：“更多公司死于消化不良，而非饥饿。”如果没有一个能够主导行业的强大战略，企业将很难在接下来的几年中产生市场牵引力。企业战略的思考建议从以下6个方面来考虑：

• 你的企业所拥有的市场代名词（客户心智份额）     

         比如沃尔沃可以独揽“安全”一词，宝马则强调“驾驶体验”，谷歌是“搜索”的代名词

• 商业沙盘
  1) 你的核心客户是谁？他们在哪里？
  企业的核心客户就是企业可以从他们身上挖掘出最大的长期利润的客户群体。
  2) 你在向客户销售些什么？
  就算有耀眼的目标，但在对现有的产品、渠道和商机都还没有彻底利用好时，建议不要过于急切地开发新的产品线、分销渠道或细分市场。
  3) 品牌承诺是什么？
  不要简单的用“质量” ，“价值”或“服务”这样的词语作为品牌承诺。这些词语太过于模糊。面对不同的客户群体不同，品牌承诺的定义也可能有所变化。
  4）用什么来衡量你是否遵守了承诺？(KPI）

• “一句话”战略（赚钱的关键所在）
  这一句话战略能代表你企业商业模式中的关键控制杆，这种控制杆可以驱动盈利能力，帮助你决定满足或忽略哪些客户的需求。伟大的品牌不会试图取悦所有人。它们会聚焦于某个数量虽小却狂热的客户群，在满足需求的方面做到绝对最佳。
  

• 3-5点差异化举措
  迈克尓·波特的说法，只有在业务“活动”层面上，才能真正看到差异化，揭示商业模式。一家企业，唯有建立并保持差异，才能超越对手。引用《商业传奇》作者凯文·道姆的话：真正的差异，是指那些你的竞争对手不会做，抑或是不付出巨大努力或代价便做不了的东西。通常这些东西要花费数年的时间才能看到结果，因为如果不需要什么成本便能很快很容易地做出来，那这些东西也就没有什么竞争优势可言了。”
  

• 找出让企业有10-100倍潜在竞争力的X因素
  这个优势是客户看不到的，但它支撑着战略活动，建立高的壁垒，阻止竞争者抄袭。一般来说，这个优势决定了行业中现存的某个巨大瓶颈。

• 计算这些X因素能带来的利润（经济引擎）
  每项X带来的利润代表了企业潜在的经济引擎，并提供了相应的指标。可以让领导者不断跟踪监控业务进展（这是值得拥有的奢侈品）

(三）执行

    《选择卓越》这本书中提到：卓越并非环境作用的结果。事实证明， 卓越很大程度上与有意识的选择和规则有关。

    在《Scaling  Up》一书中建议了执行的三个几个本准则：

• 优先事项：“少即是多”有利于业务聚焦及上下级一致

• 数据：定性和定量反馈，使前景更为清晰明了 

       快速了解，快速行动，但不要让收集数据这个事情的过程太复杂。

• 会议节奏：给自己更好更快地决策的时间    

    会议在高层领导每周标准的工作时长中占比不超过10%，中层管理者不超过

    5%-7%， 一线员工不超过3%。每次的会议都需要指明“谁”“做什么”“什么时候做”，

   这能够提升会议发挥的作用。

  检测业绩是否聚焦及上下一致，可以参考以下的行动：

• 高管团队需要营造融洽氛围且高度的一致性，信任是一切合作的基础

• 每个人都需要与本季度要完成的“首要事物”保持一致

• 建立例行沟通机制，让信息在组织中准确而快速地传播

• 组织的各个部门都要指派专人负责完成目标

• 持续收集员工反馈，用于识别障碍和机会

• 保持对财务数据一样，快速而准确地报告和分析客户反馈数据

• 组织的核心价值观与使命应当是“活的“。公司的HR体系应以核心价值观和使命为指导

• 员工可以准确地说出公司战略的关键要素

• 所有员工能用定量的方式回答他们一天或者一周的工作表现如何

（四）现金

      疫情的发生，让我们关注到，一些之前看起来规模非常大，销售收入快速增长的公司，自有的现金周转也只能维持3个月。在畅销书《选择卓越》中发现，成功的企业都持有3-10倍行业平均水平的现金资产。这让我想起一位游泳运动员说的话：“我不一定会赢，但我会让竞争对手赢的不容易。”

    《Scaling  Up》这本书中提到“1”的力量，管理者可以通过财务杠杆中提升或降低1%，或1天的时间的变动看到现金流收益的变化。比如：

• 价格：为商品和服务提价 1%

• 销量：在价格不变的情况，增长1%

• 商品销售成本：在销量不变的情况，成本降低1%

• 应收账款：销售回款时间减少1天 

  古德纳认为：企业之所以能够实现“高得不可以思议”的按时收款记录，这一方法功不可没——只是因为“我们向客户提出了请求”。

     企业的成长吞噬现金，这是创业第一定律。现金为王！现金流和利润对于公司CEO来说，是应该高频关注的信息。业务应该保持简单，保持增长，并且盈利。

      道理看似简单，但却不那么简单。现实的障碍重重，如果能通过学习解决“知”的问题，那接下来就是执行，做到“知行合一”，然后形成惯例，惯例给你自由。

     做企业这个事，能活下来的就是王者，能活的很久的企业是神一般的存在。